Стивен Р.Кови
"Коммерческий директор", май 2006
(C) 2006, Copyright, VNU Business Media, Inc
Вероятно, вы работаете почти круглосуточно, и ваша жизнь вовсе не похожа на фруктовый кефир. Как сохранить вдохновение, если черные полосы попадаются все чаще и чаще? Прочтите советы rypy в области мотивации Стивена Кови о том, как воодушевлять себя и своих подчиненных.
Стивен Р.Кови
"Коммерческий директор", май 2006
(C) 2006, Copyright, VNU Business Media, Inc
Вероятно, вы работаете почти круглосуточно, и ваша жизнь вовсе не похожа на фруктовый кефир. Как сохранить вдохновение, если черные полосы попадаются все чаще и чаще? Прочтите советы rypy в области мотивации Стивена Кови о том, как воодушевлять себя и своих подчиненных.
Кристин Галеа
Стивен Кови уже много лет учит, как жить и работать максимально эффективно. Его прославленная книга «Семь привычек высокоэффективных людей», вышедшая в 1990 году, до сих пор остается в списке бестселлеров. Недавно Кови написал продолжение «Восьмая привычка: от эффективности к величию». В новой книге он объясняет, почему новый век, начавшийся под знаком интернета, автоматизации и аутсорсинга производственных функций (Стивен называет его «Новый век интеллектуального работника»), выдвигает новые требования к мотивации.
Возможно, его взгляды поначалу покажутся вам противоречивыми. Но поверьте, он знает, что говорит.
Вы уже давно обучаете людей эффективности. Для чего понадобилась восьмая привычка?
Восьмая привычка отражает новые реалии экономики знаний. В 1989 году рухнула Берлинская стена, и можно считать, что в этот момент закончился Индустриальный век и начался Век информационный, или, как я его называю, Век интеллектуального работника. В ту эпоху лишь 20-30% товаров и услуг с добавленной стоимостью создавались интеллектуальным трудом. Сегодня их доля возросла до 70-80%. Именно добавленная стоимость отличает ваш продукт или услугу от прочих, делает ваше предложение уникальным. Сейчас необходимы правильные отношения с покупателями, с цепочкой поставщиков, а также культура, реально способная отразить ту дополнительную стоимость, которой люди были лишены. Все это результат интеллектуального труда, а интеллектуальных работников нельзя мотивировать так же, как работников ручного труда.
То есть интеллектуальный труд оказывает влияние на идею мотивации?
Да. В Индустриальном веке мотивация шла сверху вниз, была тесно привязана к иерархии. Проще говоря, руководство стимулировало подчиненных при помощи традиционных инструментов — кнута и пряника. Я называю это Великой ослиной теорией мотивации: пока ты везешь — получаешь лакомство, как только остановился — удар палкой. Вдохновением здесь даже и не пахнет.
А почему, по-вашему, перестала действовать мотивация с помощью кнута и пряника?
Потому что она затрагивает потребности человека, а не его душу. Людям хочется ощущать эмоциональную связь со своей работой. Это что-то вроде призвания: посредством своих продуктов и услуг вы пытаетесь достичь каких-то важных для вас целей и построить крепкие синергические отношения — не только с клиентами, но и со всей цепочкой поставщиков, а также с людьми, работающими в вашей организации. В Индустриальную эпоху, напротив, приходилось иметь дело с независимым мировоззрением каждого департамента и каждого отдельного человека. Там отсутствовал синергический эффект командной деятельности, когда сильные стороны людей раскрываются более полно, а недостатки нивелируются.
Чтобы эта мысль стала понятнее, взгляните на бухучет. В бухучете стул относят активам, а сотрудника - к издержкам. Задумайтесь над этим: оборудование — актив, а люди — источник затрат. Отсюда и метод мотивации Индустриального века: людей надо стимулировать. То есть подразумевается, что она осуществляется извне.Вы считаете, что мотивация должна быть внутренней?
Да. Людям требуется вдохновение, а не мотивация, и это вдохновение должно рождаться внутри. Когда они ощущают эмоциональную привязанность к работе, чувствуют, что занимаются своим делом, то без понуканий повышают качество своих отношений, а также продуктов и услуг. Чрезвычайно важно, чтобы они стремились к этому внутренне.
Вы много говорите о вдохновении. А что такое вдохновение? Как менеджеры могут вдохновлять себя и передавать это чувство другим?
Им нужно обрести свой голос и затем помочь сделать то же самое своим подчиненным. «Вдохновлять» означает «вдыхать», «давать жизнь», а это значит, что ты служишь не себе, ты служишь другим. Это другая парадигма — парадигма освобождения, а не контроля. Слово «управление» подразумевает контроль. Но управлять можно только вещами, поскольку у них нет свободы выбора. Людьми управлять нельзя. Их можно лишь вдохновлять. Вам надо предоставить им возможности. Раскрыть их потенциал. И подключить глубинное чувство увлеченности.
Каким образом менеджеры могут обрести свой голос?
Им нужно заниматься самоанализом. Они должны спрашивать себя, что их зажигает, что вселяет энтузиазм, во что они верят. И, честно говоря, перестать все время думать о деньгах. Проведите самоанализ: разберитесь в своих увлечениях, прислушайтесь к себе и ответьте на вопрос: каковы мои уникальные сильные стороны. Затем так постройте свою работу, чтобы она пришла в согласие с вашими выводами. Далее попросите то же самое сделать своих подчиненных. Мотивация должна идти изнутри, а не в результате понуканий и стимулирования. Конечно, это не значит, что финансовому стимулированию отныне нет места — просто в индустриальной модели это было главное. Но оно не должно играть роль абсолютного мотиватора.
То есть деньги не имеют особого значения, если вы хотите кого-то вдохновить?
Имеют. Они обеспечивают одну из четырех потребностей, а именно: человеку нужно жить. И только потом развиваться, любить, создавать наследие. Деньги - часть этого. Но если вы учитываете все четыре потребности, вы имеете дело с душой и духом человека, а не только с телом, требующим внешней мотивации. Я вовсе не против финансового стимулирования - оно необходимо для того, чтобы жить. Но мы же имеем дело со всеми сторонами человеческого существования, а не только с одной.
Обычно мотивируют так: ставят сотруднику цель и, если он добивается результата, его поощряют. И затем двигаются дальше. Но это все внешнее — его увлеченность не подключается. Подключаются лишь его экономические потребности. А вам нужно задействовать его сердце, ум и душу одновременно. Вот почему нужно апеллировать ко всем сторонам личности человека. Вот как я называю этот подход: «вдохновляйтесь, чтобы вдохновлять других».
Вы можете привести примеры менеджеров, которые сегодня следуют этому принципу?
Очень многие управленцы интуитивно используют эту модель, даже если и не понимают, как она работают. Они, так сказать, неосознанно компетентны, А осознанная компетентность позволяет обучать этому навыку и встраивать его в организационные процессы. Если вы этого не делаете в своей компании, значит, вы ставите себя в зависимость от наличия харизматичного лидера.
Взгляните, что Toyota делает с Детройтом. Мы работаем с этой компанией, и я изумлен тем, как она относится к своим поставщикам, клиентам и сотрудникам. У Toyota другая философия, и она не использует традиционных подходов к мотивации. Компания старается превращать своих людей в интеллектуальных работников и заключать с ними обоюдовыгодные соглашения, где пересекаются потребности и увлеченность.Toyota позволяет своим сотрудникам увидеть цельную картину бизнеса, предоставляя информацию и знания об отрасли — даже об экономике работы компании, даже о ее бизнес-модели. И у работников возникает эмоциональная привязанность ко всему этому. В таком случае вам не нужны многочисленные правила, приказы и бюрократические процедуры для мотивации персонала,
Все это очень непохоже на Детройт, который более...
...традиционный, высокомерный, бюрократичный. В котором постоянно идет война между менеджментом и профсоюзами. У Детройта большие проблемы. Это действительно так.
Что вы можете сказать скептически настроенному менеджеру, который не верит в самовоодушевление, который продвинулся по служебной лестнице под усиленным воздействием кнута и пряника? Ведь он может спросить: «Как же мне себя мотивировать без каких-либо стимулов?»
Я бы задал ему такой вопрос: «Что ты любишь делать? Что у тебя получается лучше всего?» А он бы не понял, о чем речь. И тогда я бы сказал: «Давай, вспомни свое детство. Что тебе тогда нравилось, что у тебя выходило хорошо? Как насчет школы? Университета? Первых стажировок в компаниях? Что побуждало тебя доводить работу до конца?» Ответ прост: ничего. Это было воодушевление.
Если люди ощущают причастность к общему делу, они говорят: «Мне нравится укреплять отношения с этими клиентами. И дело не в том, что я надеюсь содрать с них больше денег, просто они мне небезразличны!»
Старые стимулы завязаны на страхе, в то время как этот тип вдохновения основан на любви. Вы любите вашу работу, вы любите своих коллег, а ваши недостатки не имеют значения благодаря сильным сторонам других, то есть в вашей команде люди дополняют друг друга. Вы любите свой продукт и своих покупателей. Это сочетание подлинной искренности и заботы, идущих изнутри. Вот что, в моем понимании, представляет собой вдохновение. Затем вы можете избавиться от бюрократии и инструкций. Людям очень сложно вообразить себе такое, потому что они слишком привыкли к старой парадигме.
Почему традиционная мотивация основана на страхе? Не в том ли дело, что люди возводят в абсолют модель «сделал - получи»?
Совершенно верно. «Сотрудник может думать: «Что будет, если я не достигну целей? Меня накажут». И точно так же, когда руководитель мотивирует при помощи кнута и пряника, он в некотором смысле служит себе, потому что если подчиненный добьется результата, то и менеджер получит свое.
Фредерик Тэйлор, отец научного менеджмента, утверждал, что людей нужно мотивировать также, как волов. Вы принуждаете вола, вы потчуете его кнутом и пряником. Но люди — не животные. У них есть свобода выбора.
Мы работали с NASA, когда погиб челнок «Колумбия» в 2003 году. Многие рядовые сотрудники знали, что некоторые фрагменты системы теплоизоляции топливного бака плохо закреплены и неминуемо оторвутся при взлете, но они не представляли, как об этом сообщить. Они побаивались высших чинов в полном соответствии с традициями иерархической модели Индустриальной эпохи и предпочитали не высовываться. Они говорили то, что хотело услышать руководство, поскольку опасались, что принесших дурную весть могут покарать. Это кнут, а кнут порождает культуру страха.Ваша парадигма может показаться людям неубедительной.
Что же, придется запастись терпением — за один день ничего изменить нельзя. Если вы резко откажетесь от традиционного подхода, то вызовете смущение. Надо начать с небольшой группы сотрудников, окружающих вас, и помочь им обрести свой голос, затем создать команду, в которой люди будут дополнять друг друга, ну а дальше в вашу веру обратятся и циники.
Но зато, когда это случится, вы спасете от бюрократии кучу денег, добьетесь вдвое более высокого качества и значительно повысите лояльность клиентов. Вспомните, как JetBlue и Southwest преобразили сферу авиационных перевозок. Президент авиалинии лично работает с багажом пассажиров! Он лидер-слуга. Он создал в компании культуру азарта.
Так вы не предлагаете менеджерам в поисках вдохновения забыть о целях и результатах?
Вовсе нет. На самом деле эта парадигма позволит вам добиться более весомых результатов. У вас будут четкие приоритеты и внятная схема ответственности. И это будет прозрачная схема ответственности. Всем будет ясно, что если кто-то увиливает от работы, то его выкидывает культура, а не босс. Чтобы вдохновлять других, менеджерам нужно глубоко укоренить эти принципы. А начать они должны с себя.
От чего должны отказаться менеджеры, чтобы изменить свой традиционный способ мышления?
От очень многих вещей: традиционных оценок результативности, мотивации при помощи кнута и пряника, стремления гнаться за краткосрочными цифрами. Большинством организаций движут ежемесячные или ежеквартальные показатели. В этом нет ничего плохого, но по-настоящему вас должно интересовать, что происходит с вашими отношениями. Какова ваша культура? Действительно ли эта культура побуждает отлично служить клиенту? Или она просто мотивирует вас побыстрее заключать сделки, чтобы выполнить планы, которые вам спустили сверху?
А что с клиентом вашего клиента? Большинство людей вообще ничего не знают о клиенте клиента, не знают отрасли, потому что озабочены только тем, как поскорее спихнуть продукт -- а именно на это их и мотивируют. Возникает дефицит честности, все просто пытаются манипулировать друг другом, чтобы достичь поставленных целей.Может быть, чтобы обрести вдохновение, нужно сначала найти баланс между работой и личной жизнью?
Несомненно. Достигнув баланса, люди становятся сильнее. Им проще адаптироваться к изменениям, их продуктивность и качество мышления возрастают. Знаете, чем заняты многие сотрудникив организациях? Неотложными, но второстепенными делами. Большинство менеджеров по маркетингу и продажам тратят на них 50% своего времени. Вы можете не верить, но это действительно так. Например, половину совещаний вообще не нужно проводить. В результате люди не могут достичь гармонии, они выдыхаются и перегорают. И это негативно влияет на их личную жизнь и на способность принимать решения. В общем, последствия дисбаланса могут быть самыми печальными.
Как вы вдохновляете себя?
Видение, дисциплина, страсть и совесть. То есть нужно обрести видение, подключить увлеченность, ну а совесть должна подтвердить все это изнутри.
Для этого существуют определенные практические методики, но беда в том, что люди не поверят в них до тех пор, пока не примут парадигму. Для них это слишком резкий переход.Вы считаете, что маркетологи и продавцы могут принять ее?
Им придется это сделать, или они останутся во вчерашнем дне. Когда начинаешь анализировать данные и выяснять, что творится в большинстве организаций и культур и зачем им нужны стимулирующие программы, становится ясно, что у них вообще не используется естественная мотивация. Все происходит по принуждению.
Что вы посоветуете менеджерам напоследок?
Пока люди не станут честно относиться к этому подходу, он не сработает. Апеллируйте ко всем сторонам личности, не зацикливайтесь на деньгах. Будущее обязательно вас за это вознаградит.
Комментариев нет:
Отправить комментарий